在傳統(tǒng)的觀念中，開會是為了討論事務(wù)。在此定義下，一般人往往認(rèn)為開會非得針對特定事項(xiàng)進(jìn)行討論不可，卻忽略了會議更重要的功能，亦即訓(xùn)練與共識。
會議大致可分為兩類：定期會議與項(xiàng)目會議。其中，項(xiàng)目會議主要針對特定主題討論，而真正要花時間討論的事項(xiàng)，則不應(yīng)該排入定期會議的議程中。針對定期會議，則可分為兩種狀況來探討，屬于較為基層的定期會議，與會成員的同構(gòu)型較高；而越往組織的高層，由于橫跨的部門較多，與會成員的同構(gòu)型也隨之降低。
就與會者同構(gòu)型高的定期會議而言，會議內(nèi)容著重在訊息交換，以及工作上面臨問題的討論與解決。無論是數(shù)日一次的晨會，或是每周、每月一次的周會、月會，與會成員各自談?wù)撍庥龅氖录c其它成員分享，其效果在于增加所有成員的閱歷，同樣的經(jīng)驗(yàn)，無須每位成員均親身經(jīng)歷才能獲取，甚至犯同樣的錯誤來換取教訓(xùn)。這便是會議的訓(xùn)練功能，此一過程比解決問題來得重要。
要強(qiáng)化會議的訓(xùn)練功能，主管應(yīng)該針對部屬提出的報告內(nèi)容，加入本身的看法。主管的閱歷比部屬豐富，但平常不見得能一一提出與部屬分享，唯有透過討論，經(jīng)由互動的過程來誘發(fā)主管相關(guān)的思考，而給予部屬更高頻率的機(jī)會教育。因此，在會議過程中，主管應(yīng)不斷拿出其經(jīng)驗(yàn)來，并且擴(kuò)大闡述，使部屬的認(rèn)知范圍加大，提升其學(xué)習(xí)效果。
另一方面，主管更應(yīng)適時拉高討論的層級，將范圍延伸到其它型態(tài)的事件上，增廣應(yīng)用面，達(dá)到讓部屬舉一反三的效果。例如業(yè)務(wù)單位提出因地震導(dǎo)致部分地區(qū)的市場買氣不振時，主管便可將其引導(dǎo)到哪些天然災(zāi)害會造成類似情形？該如何因應(yīng)？其效果是在事件尚未發(fā)生之前，相關(guān)人員已可預(yù)先思考因應(yīng)對策，讓心中先有個譜。
會議的另一功能是共識的形成與強(qiáng)化。由于組織中每個成員的狀況不一，使得主管在運(yùn)作方式與習(xí)慣的要求上，必須持續(xù)地督促部屬，讓所有成員步上軌道并達(dá)到較一致的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)，而定期性的會議便是最佳的機(jī)會。
在會議的訓(xùn)練與共識功能下，主管針對會議外已經(jīng)與個別成員討論過，并已解決的事項(xiàng)，如果具有重要性，仍應(yīng)在會議中主動提出來談?wù)摗４送?，所有成員也都應(yīng)該不忌諱談?wù)撌〉陌咐?，要有大家都在學(xué)習(xí)、都難免會犯錯的心理建設(shè)。錯誤的案例往往能提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，固然成功的方法具有參考價值，但減少犯錯卻可讓損耗降至最低，要達(dá)到此一目的，主管須注意技巧問題。
在與會成員為跨部會、同構(gòu)型低的會議方面，可能出現(xiàn)的問題更多。由于與會者來自不同部門，不僅對彼此間的運(yùn)作較為陌生，甚至認(rèn)為事不關(guān)己，這使得會議往往陷入各自輪流唱獨(dú)腳戲的窘境。
事實(shí)上，跨部門的學(xué)習(xí)對組織成員而言，是更為重要的訓(xùn)練。雖然在組織當(dāng)中，成員可以透過職務(wù)的輪調(diào)而學(xué)習(xí)到不同部門的運(yùn)作知識，但畢竟不可能走遍所有部門，因此，會議便成為學(xué)習(xí)其它部門之「異業(yè)知識」的絕佳機(jī)會。一個部門的主管，如果不能了解其它部門的運(yùn)作，則其決策將因無法充分考慮周邊配套而質(zhì)量低落。
以會議進(jìn)行跨部門學(xué)習(xí)，高階主管須扮演「轉(zhuǎn)譯者」的重要角色，幫助不同部門間互相了解對方談?wù)摰膬?nèi)容，且當(dāng)某部門提出一項(xiàng)問題時，主管應(yīng)告訴旗下其它部門的成員，此一事件對其有何影響。此外，由于不同部門之間，在權(quán)責(zé)歸屬上常存有灰色地帶，高階主管間的會議也可減少此一情形，提高整體運(yùn)作的協(xié)調(diào)性。掌握上述開會的關(guān)鍵，可大幅增進(jìn)部門內(nèi)與部門間的共識，避免形成多頭馬車而導(dǎo)致效率低落。
定期會議之外，則是項(xiàng)目會議，其特性是針對特定的主題、與會者的意見多、會議時間長，且不見得可以立即得到結(jié)論，這是團(tuán)隊(duì)共事必然的情形。然而，項(xiàng)目會議最常陷入的狀況是，各部門與會代表的思考面向不一致，且除了主導(dǎo)單位有較詳盡的會前準(zhǔn)備之外，其它成員只是形式與會，在各自處于不同狀態(tài)的情形下，會議過程往往很難聚焦，甚至在彼此互相遷就下，得出荒謬可笑的結(jié)論。
有鑒于此，項(xiàng)目會議的主持者應(yīng)開宗明義地將會議主題的背景、目的說明清楚，確定基本的原則與精神，藉此將所有與會者拉向相同的基調(diào)與頻率。此外，會議須依不同部門關(guān)連性的高低，視每次會議內(nèi)容的定位，彈性調(diào)整每次的與會部門，避免勞師動眾。
許多人認(rèn)為開會沒有必要，其理由是同一部門的成員平日直接溝通即能解決問題，但如此卻無法達(dá)到成員之間互相汲取對方經(jīng)驗(yàn)的效果，且易因成員們主動程度的不同，而與主管產(chǎn)生不同的互動頻率，造成整個部門成員得到的訊息不一致，降低了共識程度。
不開會的另一個理由是「沒時間」，然而，忙得沒時間的原因很可能就出在未能善用會議的訓(xùn)練與共識功能，而必須花更多時間重復(fù)處理同樣問題，導(dǎo)向惡性循環(huán)。就此而言，定期會議一定要定期召開，讓每位成員排開其它行程，否則，出席狀況零零落落，最后便無疾而終，無法產(chǎn)生任何效果。
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